大和ハウスグループの新たな「物流事業」への取り組みを具体化する事業体として、株式会社ダイワロジテック（以下、ダイワロテジック）が設立されました。物流センターのシステム開発を担う、秋葉淳一代表取締役社長率いる株式会社フレームワークスを中心とするダイワロジテックの新たなメンバーとして、株式会社アッカ・インターナショナル（以下、アッカ社）が加わりました。
次世代のロジスティクスサービスを実現するために、何が必要なのか。

フレームワークスの秋葉淳一氏がホスト役となり、株式会社アッカ・インターナショナル代表取締役社長加藤大和氏をゲストにお迎えし、これからの物流のありかた、物流が経営をリードするためにやらなければならないことを語り合いました。第一回は、アッカ社が、大和ハウスグループの傘下に入った意義、目的を語っていただきました。

Ⅰ：本当の意味での「次世代ロジスティクスプラットフォーム」

今回、ダイワロジテックの新しいメンバーに入られましたアッカ社の業務内容などを簡単にご紹介いただけますか。

秋葉：それだけではなくて、アッカの特徴は、そうしたオペレーションをひとつにつなぐシステムにもありますね。

加藤：はい。最終的にそれらすべての業務オペレーションを一つに繋ぐために、システム開発もすべて自前で行っています。最初に取り組んだのが、社内の「ささげ」や業務オペレーションをスムーズに管理して、効率化を目指す社内のシステムでした。次に、我々のクライアント向けに、在庫を一元化して、それをいろいろな販路に向けて共有するという販売促進ツールです。
今はロボットです。倉庫内で在庫を円滑に動かしたり、マネジメントしたり、次世代の物流のきっかけになるようなロボットの活用を含めた倉庫管理システムを開発しました。去年の6月にローンチして、ちょうど1年半くらい経ちます。

そのアッカ社を、新たな組織である、フレームワークスを中心としたダイワロジテックにメンバーとして迎い入れられました。

秋葉：お互いに会社名も知っていましたし名前も知っていましたが、実は、知り合ってからまだ1年くらいしか経っていません。だけど、最初に会ったときから、プラットフォームをつくり上げて、サービスとして提供したいという思いが一緒だったんです。小さなことをあげれば、お互いの会社間でコンペティターになり得るようなことはありました。でも、それって小さい話じゃないの？とお互いが思っていたと思いますし、そうしたところも含めて共有できていたと思います。ですから、「一緒にやろう」「出資したい」とこちらから言ったときは、「せっかくやるなら全面的に一緒にやりましょう。そのほうが明快です」といった感覚だったと思います。

加藤：おっしゃるとおりです。今まで11年、12年ビジネスをやってきて、ひたすらお客様の売上を上げるために、もしくは役に立つために、ベンチャー企業は必死に自分の居場所というか会社のポジショニングを、ニッチなマーケットの中で探しています。そのニッチなマーケットとは、やはり今までにないということ、お客様が本当に求めているところに直接的に効果があるサービスをつくるということです。そうでないと必要とされないわけです。
そこで一個ずつ点のサービスをつくっていくと、けっきょくお客様が求めているサービスというのは、お客様の売上や利益、ブランディングなどを強化していくことになるわけです。
そうしたサービスをひとつずつ続けていくと、それらがつながって線になります。線になると、点のサービスが個別に全部強化されるんです。たとえば、今までやっていた撮影がもっと強くなる。そういったことがケミストリーのように化学反応を起こしてウワッと膨れあがるんです。でも、この線はやはり線でしかなくて、細すぎてみんな乗れません。一人のお客様に対してこの線はものすごく有効だけど、同じようなニーズを持っているこっちのお客様はもう少し違う。それを1社ずつ追っていくとたくさん線ができていきます。
この線を束ねて板にしないといけないということに気づきだしたのが、ちょうど今年の頭くらいでした。ロボットや配送の問題、人手不足がさらに加速するだろうとか、通信販売がどんどん伸びて、海外展開だったり、海外からも日本に進出してきたり、というようなことが大きく加速していることが一気に鮮明になりました。

秋葉：ロジスティクスのオペレーションをパーツで切ると、大和ハウス工業が建てる建物があったり、ロボットやマテハン機器があったり、システム領域や人工知能があったりします。その上でやっぱり人にしかできないというところがあります。
そうしたオペレーションのパーツには、層があるんです。この層を全部重ねて、どういうチョイスをしてサービスができるか、ということだと思うんです。これを用意していないと、そもそもお客様のニーズに応えられません。
たとえば荷主さんであれば、この4層をそっくり全部やってほしいかもしれません。物流事業者さんからすると、上の人間のところは自分でやるし、建物も自分で何とか用意するけど、間のところはサービスしてほしいと言うかもしれません。いろいろなかたちがあると思うのです。建物からそこのところまで、4層全部をサービスとして提供できる。様々な会社やサービスを使ってくださいと堂々と言える会社はほとんどないと思います。

加藤：今の情勢を見ると、自分たちで板をつくっていくのを、マーケットは待ってくれません。あってもなくてもマーケットは進んでいくんです。なければないで、何か他の手を探します。だから、事前に板を準備してあげないとインフラは使われませんし、市場はそれに合わせて成長していかないと思うんです。先回りして板をつくるには、ものすごいスピードが必要です。そのスピードは、我々単独でこれから進めようと思っても、絶対に間に合いません。

加藤社長がおっしゃる「板」が、秋葉社長の言う「プラットフォーム」だと思いますが、物流におけるプラットフォームの定義も範囲もここ数年で大きく変わっている印象を受けます。

秋葉：変わっています。また、それぞれの立場でプラットフォームという言葉を使っていますが、イメージしている範囲もレベル感もまったく違います。僕らはその範囲が広い。範囲というか深さというか高さというか、まったく違うので、既存の事業領域で仕事をしている人たちからすると脅威に思われる可能性はあります。
人海戦術でやっている会社、パートさんの時給に利益を乗せて売るような事業者さんのビジネスモデルは、けっきょく繁忙期、閑散期に合わせて人工をコントロールするものです。格好良く言えば、レイバーマネジメントをどれだけやるかです。
その発想のままで、これからの時代はロボットや人工知能、マテハンなどをどんどん使っていきましょうと単純に言ったところで、設備になった瞬間に毎月リース料がかかるし、あるいは毎月減価償却されていくということになるだけです。
本当に変革したいと考えるならば、労働集約でやっていたのとはまったく違う事業モデルを選択せざるを得ません。そういう意味で、これまで労働集約型だけの発想でやってきた企業が、一気に転換できるかといえば、おそらくできないでしょう。

加藤：発想の角度が違います。お客様の事業の発展を考えれば、ロジスティクスに対する考え方を変えないと、マーケットは待ってくれません。

そうすると、ロジスティクス自体が今までコストセンター的な見方をされていたのが、バリューチェーンの中に入ってくるということですね。

秋葉：完全にそうですね。ロジスティクスファイナンスという言葉もありますが、ロジスティクスという領域自体が大きいので、それに対してファイナンスとは何だということも、この数ヵ月の間にもう一度再定義されてくると思います。昔だと、在庫評価、ABL（Asset Based Lending：動産・債権担保融資）や不動産担保融資などがありました。最近だと、みんなでお金を出してマテハンやロボットを買って、そこのファンドにお金を出した人には利回りを提供するスキームも存在します。でも、僕はそれってものを売っているのと同じだと思うんです。サービス化してないと。どう使ったらいいよ、というところまで踏み込んでいません。僕らはそこまで一気にいきたいと思っています。

第2回に続く